Cum se interpretează valorile EVM

In aceasta a doua parte a articolului dedicat Earned Value Method (EVM), vom discuta despre interpretarea EVM. În prima parte a articolului privind metoda valorii câștigate, s-a explicat că EVM se bazează pe mai multe surse de date:

• Baza de referință (baseline) pentru măsurarea performanțelor (PMB), care este un plan de buget eșalonat în timp. Această linie de referință integrează liniile de bază privind domeniul de aplicare, costurile și calendarul și este denumită, de asemenea, valoarea planificată (PV);
• Costul real (AC), care reprezintă costul efectiv suportat pentru lucrările efectuate în cadrul activităților proiectului, într-o anumită perioadă de timp. AC va fi extras din fișele de pontaj, facturile și orice alte surse de costuri pentru lucrările efectuate;
• valoarea câștigată (EV), care reprezintă măsurarea lucrărilor efectuate, având în vedere progresul înregistrat în cadrul fiecărei activități și bugetul planificat pentru activitatea respectivă. Pentru a calcula EV, înmulțim progresul procentual cu costul bugetat pentru activitățile în care avem progrese.

PV va fi calculat în timpul etapei de planificare a proiectului și va fi actualizat ori de câte ori se fac modificări ale bazelor de referință privind domeniul de aplicare, costurile și calendarul. Pe de altă parte, AC și EV vor fi calculate în timpul execuției proiectului, în urma proceselor de monitorizare a domeniului de aplicare, a costurilor, a progreselor înregistrate în ceea ce privește produsele livrabile, a calendarului și așa mai departe.

Acum, să înțelegem cum interpretăm informațiile EVM. Există mai multe instrumente care vor fi utilizate pentru a interpreta datele pe care le colectăm în timpul procesului de monitorizare pentru EVM:

• Analiza tendințelor, care examinează performanța proiectului de-a lungul timpului. În cazul EVM, aceasta se bazează pe reprezentarea grafică a curbelor în S ale PV, AC și EV, așa cum se arată în figura 1. de mai jos.

• Analiza variației, care analizează diferențele (sau variația) dintre performanța planificată și cea reală. Pentru EVM, vom analiza:
  • Variația costurilor (CV = EV-AC), care reflectă valoarea deficitului sau a excedentului bugetar la un moment dat. O valoare pozitivă pentru CV înseamnă că am cheltuit mai puțin decât am planificat pentru lucrările efectiv efectuate, în timp ce o valoare negativă înseamnă că am cheltuit mai mult decât ar fi trebuit, pentru volumul de muncă efectuat.
  • Indicele de performanță a costurilor (CPI = EV / AC) măsoară eficiența costurilor resursei bugetate, exprimată sub forma unui raport. Dacă valoarea acestui indice este mai mică decât 1, atunci avem probleme (proiectul depășește bugetul), în timp ce o valoare (ușor) mai mare decât 1 reprezintă o veste bună (suntem sub buget).
  • Variația calendaristică (SV = EV-PV) indică dacă proiectul este în întârziere sau în avans față de linia de bază a calendarului. Așadar, o valoare pozitivă pentru SV este din nou o veste bună, ceea ce înseamnă că am progresat mai repede decât am anticipat, în timp ce o valoare negativă indică faptul că suntem în întârziere față de program.
  • Indicele de performanță a programului (SPI = EV / PV), care măsoară eficiența programului – cât de eficient execută echipa de proiect lucrările. Dacă avem valori mai mici decât 1, înseamnă că s-a lucrat mai puțin, în comparație cu planul. Un indice mai mare decât 1 indică faptul că am realizat mai multe lucrări decât cele planificate.
  • Variația la finalizare (VAC = BAC – EAC), unde BAC reprezintă „buget la finalizare”, în timp ce EAC este „(buget) estimat la finalizare”. Această analiză determină care este diferența dintre bugetul total planificat al proiectului față de valoarea anticipată/estimată a sumei totale cheltuite la finalul proiectului. O astfel de analiză este foarte utilă pentru sponsorul proiectului pentru a înțelege dacă ar putea fi necesară o finanțare suplimentară pentru proiect.

De notat:

• Toate aceste analize vor fi efectuate la data curentă (DD – „data datelor”), în fiecare săptămână/lună, în funcție de modul în care stabilim calendarul analizei EVM în planul de management al proiectului.
• Rețineți că avem atât variația costurilor CV, cât și indicele de performanță a costurilor CPI. Deși ambele exprimă variația bugetului, CV este o valoare care trebuie evaluată luând în considerare și valoarea bugetului total planificat până la data respectivă. De exemplu, un manager de proiect va trebui să compare CV = – 20.000 de euro cu valoarea întregului buget planificat pentru acel moment: PV = 200.000 euro, pentru a înțelege că abaterea este de 10%. Pe de altă parte, CPI este un indice simplu, care indică variația fără a fi nevoie de informații suplimentare (în exemplul de mai sus, CPI = 0,9, ceea ce explică destul de bine faptul că trebuie să ne ocupăm de o diferență mare de costuri). Acest indice face viața echipei de management al proiectului (PMT) mult mai ușoară, în special atunci când trebuie să analizăm tendința variațiilor de cost. Aceeași explicație este valabilă și pentru program (SV și SPI).

Un alt element care trebuie luat în considerare atunci când folosim EVM sunt pragurile. Obiectivele de performanță și pragurile referitoare la CV / SV / CPI și SPI sunt de obicei stabilite în timpul etapelor de planificare și incluse în Planul de management al proiectului. De exemplu, am putea decide următoarele obiective pentru proiectul nostru:

• CPI de cel puțin 0,95.
• SPI de cel puțin 0,98.
  De asemenea, ar trebui să stabilim pragurile, cel puțin pentru CPI:

Astfel de praguri sunt valoroase deoarece permit echipei să aibă o înțelegere comună a momentului în care ar trebui luate măsuri, având în vedere valorile CPI și SPI.
În acest moment, avem suficiente cunoștințe pentru a ne uita la exemple de diagrame EVM și pentru a le interpreta:

Cazul 1:

Privind graficul, observăm că linia roșie (AC) este deasupra liniei albastre (PV) și deasupra liniei verzi (EV). Aceasta înseamnă că costurile sunt mai mari decât lucrările planificate (linia PV) și chiar mai mari decât lucrările efectiv efectuate (linia EV). Într-un astfel de caz, avem o depășire a bugetului (CV < 0 și CPI < 1), care trebuie abordată. În plus, linia verde (EV) sub linia albastră (linia PV) indică faptul că am făcut / efectuat mai puține lucrări decât am planificat (SV < 0 și SPI < 1). Combinat cu faptul că costurile sunt deja mai mari decât cele pe care le-am planificat, înseamnă că proiectul nu merge deloc bine. Proiectul este foarte mult în întârziere și depășește bugetul. Managerul de proiect și echipa de management al proiectului ar trebui să evalueze imediat cauzele și să decidă acțiunile corective care trebuie luate. Rețineți că graficul indică faptul că tendința era deja evidentă în W04, iar procesul de evaluare și de luare a deciziilor ar fi trebuit să se facă deja.

Cazul 2:

În acest caz, observăm că linia verde (EV) se află deasupra liniei albastre (PV) și a liniei roșii (AC). Acest lucru înseamnă că progresul este mai bun decât programul planificat (SV > 0 și SPI > 1). Aceasta înseamnă, de asemenea, că ne descurcăm foarte bine în ceea ce privește bugetul, deoarece am cheltuit mai puțin decât am planificat. Deci, vom avea CV > 0 și CPI > 1. Așadar, avem un proiect care este în avans față de program și sub buget. Aceasta este aproape performanța aproape ideală a unui proiect, iar cuvântul „aproape” îl voi explica mai târziu.

Cazul 3:

Ultimul caz prezentat arată că performanța noastră este mai mică decât cea planificată, deoarece linia verde (EV) este sub linia albastră (PV). Acest lucru înseamnă că programul este puțin întârziat, iar noi avem SV < 0 și SPI < 1. Cu toate acestea, linia roșie (AC) sub linia verde (EV) ne arată că, chiar dacă performanța noastră nu este la nivelul prevăzut, costurile suportate sunt mai mici decât ar fi de așteptat pentru volumul de muncă efectuat. CV = EV – AC > 0, iar CPI = EV/AC > 1. Acest lucru înseamnă că proiectul este în întârziere față de program, dar este, de asemenea, sub buget.

Aceste trei scenarii vă oferă doar o idee de nivel foarte înalt despre cum să priviți și să înțelegeți reprezentarea grafică EVM. De obicei, proiectele au curbe mai complicate pentru EV și AC, în special în cazul proiectelor complexe, pe termen lung. Cu toate acestea, există alte câteva considerații privind analiza variației:

• Terminologia utilizată pentru performanța costurilor proiectului este „sub buget” și „peste buget”, unde sub buget înseamnă că am cheltuit mai puțin decât ar fi trebuit, în timp ce peste buget înseamnă că am cheltuit mai mult decât ar fi trebuit. În ceea ce privește calendarul, avem „în urma calendarului” atunci când proiectul este întârziat, și „în avans față de calendar” atunci când proiectul avansează mai repede decât era planificat.
• Rețineți întotdeauna că valorile optime pentru CPI și SPI sunt cele în jurul valorii de 1. Valorile sub 1 nu sunt bune, dar nici cele mult peste 1, depășind 1,2 sau 1,3 (valori care depind de contextul proiectului). Ori de câte ori aveți valori ale CPI sau SPI care depășesc pragurile stabilite în Planul de management al proiectului, dumneavoastră, în calitate de manager de proiect, trebuie să determinați care este cauza din spatele acestor valori. Uneori, astfel de valori ridicate denotă un proces de estimare deficitar sau o calitate mai slabă a livrabilelor decât cea planificată sau chiar neefectuarea întregului domeniu de aplicare preconizat. Acesta este motivul pentru care, în cazul 2, am spus performanță „aproape” ideală.

În cele din urmă, ar trebui să vorbim despre limitele acestei metode.

• În primul rând, EVM nu este pentru toate proiectele. Un proiect mic, cu o durată de câteva săptămâni, ar putea fi bine gestionat fără această metodă. În general, proiectele care durează mai puțin de 6 săptămâni nu trebuie să utilizeze EVM, cu excepția cazului în care se solicită în mod expres.
• În unele proiecte, aceasta nu oferă valori fiabile la începutul și la sfârșitul proiectului. În primele săptămâni ale unui proiect, există mai puțin progres pentru produsele livrabile și mai multe activități de gestionare a proiectului, cum ar fi planificarea. De asemenea, la finalul proiectului avem procesul de închidere care va reprezenta cea mai mare parte a activității desfășurate. Prin urmare, EVM este demn de încredere în intervalul cuprins între 15% și 90% din durata proiectului.
• EVM utilizează bugete pentru a urmări calendarul, care este măsurat în unități de timp (zile, săptămâni, luni). În plus, la sfârșitul proiectului, indiferent cât de mult a întârziat proiectul față de program, SV va fi întotdeauna 0 și SPI va fi întotdeauna 1. Aceste considerente au dus la dezvoltarea metodei Earned Schedule (ES), care utilizează timpul în loc de bani pentru a analiza variația programului.
• Aceasta nu ia în considerare calitatea în analiză. În afară de semnalele de alarmă furnizate de cifrele remarcabil de mari pentru CPI și SPI, nu avem niciun indiciu dacă calitatea lucrărilor este la nivelul pe care l-am planificat. si nici despre riscuri.
• Este nevoie de un domeniu de aplicare foarte bine definit și de o divizare amănunțită a domeniului de aplicare în pachete de lucru și în activități, toate planificate în avans. Acest lucru este mai mult aliniat cu metodologia predictivă și mai puțin cu metodologiile hibride sau Agile. De asemenea, dacă avem mai multe echipe cu viteze diferite în cadrul unui proiect hibrid sau Agile, aplicarea EVM devine mai dificilă, deoarece trebuie să aplicăm EVM la nivel de echipă și apoi să consolidăm valorile pentru întregul proiect.
• EVM este doar o parte a performanței proiectului. Pentru a înțelege performanța proiectului, dumneavoastră, în calitate de manager de proiect, trebuie să înțelegeți toate aspectele proiectului, inclusiv resursele, riscurile, cerințele și angajamentul părților interesate și așa mai departe.

După cum s-a menționat în prima parte a articolului privind metoda valorii câștigate, EVM este o metodologie utilizată pe scară largă pentru urmărirea performanței proiectului. Atât de importantă și puternică pentru managementul de proiect, încât Project Management Institute (PMI) a dedicat un standard pentru această metodologie – The Standard for Earned Value Management. Deoarece articolele din acest buletin informativ acoperă doar Bazele managementului de proiect, recomand cu căldura citirea acestui standard pentru cei care sunt interesați în mod special de acest instrument și de controlul proiectelor.

Citește acest articol pe LinkedIn.